360 asteen palautteet ja niiden käyttö kehittämisen tukena

Lukuohjeita, sisällysluettelo ja ennakkotietoja tulevista kirjoituksista

2007-06-09T10:43:00.000+03:00

Blogissa kirjoitukset ovat käänteisessä järjestyksessä – ensimmäiseksi kirjoitettu juttu on viimeisenä joko aloitussivun alaosassa tai arkistossa ja uusin kirjoitus ensimmäisenä. Aloitussivulla on 10…15 viimeisintä kirjoitusta.

Mikäli haluat tutustua kirjoituksiin niiden tekemisjärjestyksessä, niin aloita ensimmäisen sivun lopusta tai varhaisimmasta arkistokuukaudesta. Tämän kirjoituksen olen saanut pysymään ensimmäisenä asettamalla sen päivämäärän tulevaisuuteen.

Uusien kirjoitusten julkaisemisen lisäksi muokkaan ja täydennän aikaisempia kirjoituksia. Niiden päivämäärät eivät tällöin kuitenkaan muutu vaan ne pysyvät alkuperäisillä paikoillaan.
Voit kommentoida kirjoituksia tai esittää kysymyksiä klikkaamalla kunkin kirjoituksen lopussa olevaa Comments –merkintää. Valitsemalla esiin tulevassa ikkunassa painonapeista vaihtoehdon Anonymous voit vastata anonyymisti. Ns. wordverification ei paljasta sinun tietojasi vaan on mukana varmistamassa, että kommenttia ei ole lähettänyt spammausautomaatti.

Luettelo tähän mennessä julkaistuista kirjoituksista
1. 360 palautteita käsittelevää kirjallisuutta
2. Johtamispalaute on 360 asteen palautteiden yleisin sovellus
3. 360 asteen palautteet ovat kehittymässä organisaatiokohtaisiksi ohjaus ja vaikuttamisvälineiksi
4. 360 asteen palautteen tarkoitus ja tavoitteet on täsmennettävä ennen sisällön, muodon ja toteutustavan valintaa.
5. 360 asteen palautteen kysymyssarja kannattaa suunnata tulevaisuuteen ja rakentaa tilanteeseen sopivaksi yhdessä arvioitavien henkilöiden kanssa.
6. Haastattelemalla tehty 360 asteen palaute on nousemassa ylimmän johdon kehittämistyökaluksi.
7. Henkilökohtaisesti räätälöity 360 asteen palaute ottaa huomioon tilanteiden erot, kohdistuu tärkeisiin asioihin ja suuntaa tulevaisuuteen.
8. Suomalaisen esimiehen johtamistapa - alaisten arviot 4859 esimiehestä
9. Urheiluvalmentajat joukkueidensa johtajina
10. Urheiluvalmentajat verrattuna työelämän esimiehiin
11. Urheiluvalmentajien johtamistavan vahvuudet ja heikkoudet
12. Työelämän esimiesten ja urheiluvalmentajien johtamistavan erot
13. Väitöskirjan tekijöiden arviot ohjaajiensa toiminnasta
14. Väitöskirjatyön ohjaajien vahvuudet ja heikkoudet

Ennakkotietoja tulevista kirjoituksista
* Miten 360 asteen palautteet tehdään ja raportoidaan
* Miten 360 asteen palautteiden tuloksia tulkitaan
* Miten 360 asteen palautteita hyödynnetään
* Organisaatiokohtaiset 360 asteen palautteet
* Laajennettu johtajuustutkimus kehittämistyökaluna

Tutustu myös muihin blogeihini
* Kehityskeskustelu - sanahelinää, muodollisuus vai käytännön työväline
* Kehityskeskusteluklinikka - kysymyksiä, vastauksia, ohjeita ja ideoita
* Johtoryhmätutkimus ja johtoryhmien toimivuuden kehittäminen
* Esimies valmentajana ja esimiesten henkilökohtainen valmentaminen
* Henkilöstöjohto katsoo peiliin
* 360 asteen palautteet ja niiden käyttö kehittämisen tukena

Pääset tutustumaan muihin blogeihini oikeassa reunassa olevan linkkilistan tai esittelytekstin alaosassa olevan View my complete profile –painikkeen kautta. Klikkaamalla painiketta saat näkyviin luettelon, jossa olevat blogien nimet ovat samalla linkkejä niihin.

Väitöskirjatyön ohjaajien vahvuudet ja heikkoudet

2007-05-08T10:20:00.000+03:00

Seuraavassa on esitetty väitöskirjatyön tekijöiden (n=93) näkemykset ohjaajiensa vahvuuksista ja heikkouksista kysymystasolla. Arviot tehtiin Johtamispalautteella, jossa oli yhteensä 86 kysymystä. Kysymyksen lopussa on väitöskirjatyön tekijöiden antamien arvioiden keskiarvot. Arviointiasteikko oli 1…7 ja sen ääripäät olivat Paljon parannettavaa … erittäin hyvä/hyvin.

Väitöskirjatyön ohjaajien vahvuudet: 15 kysymystä, joista annettiin korkeimmat arviot
80. Hän on innostunut työstään – 6.06
83. Hän hakee aktiivisesti uutta tietoa - 5.88
49. Hän uskaltaa toimia hyvinä ja tärkeinä pitämiensä asioiden puolesta – 5.86
50. Hän on ystävällinen – 5.86
35. Hän antaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille mahdollisuuden yrittää – 5.80
9. Hän on oma-aloitteinen – 5.74
16. Hänen ammattitietonsa ja -taitonsa ovat riittävät – 5.66
42. Hän antaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille riittävät valtuudet tehtävien suorittamiseksi – 5.56
20. Hän antaa alaistensa/ryhmänsä jäsenten toimia itsenäisesti – 5.53
27. Hän on rehellinen - 5.51
11. Hän antaa alaistensa/ryhmänsä jäsenten tehdä työnsä omalla tavallaan – 5.48
77. Hän kannustaa alaistensa/ryhmänsä jäsenten omatoimisuutta ja oma‑aloitteisuutta – 5.45
14. Hän on luotettava – 5.35
29. Hän antaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille haastavia tehtäviä ja tavoitteita – 5.31
28. Hän työskentelee tavoitteellisesti ja pitkäjänteisesti - 5.27

Väitöskirjatyön ohjaajien heikkoudet: 15 kysymystä, joista annettiin matalimmat arviot
73. Hänellä on riittävästi aikaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille – 3.87
75. Hän muuttaa käyttäytymistään ja toimintatapojaan saamansa palautteen perusteella – 3.88
12. Hän auttaa alaisiaan/ryhmänsä jäseniä myös henkilökohtaisten vaikeuksien ratkaisemisessa – 4.04
52. Hän on selvillä alaistensa/ryhmänsä jäsenten työhön liittyvistä ongelmista ja vaikeuksista – 4.11
6. Hän on halukas vastaanottamaan itseään koskevaa palautetta, arviointeja ja arvosteluakin – 4.15
82. Hänen antamansa aikataulut ovat realistisia – 4.19
1. Hän antaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille selkeän kuvan kokonaistavoitteista – 4.25
10. Hän arvioi tavoitteiden toteutumista yhdessä alaistensa/ryhmänsä jäsenten kanssa - 4.26
70. Hän puuttuu rohkeasti epäkohtiin ja pyrkii korjaamaan ne – 4.29
23. Hän varmistaa, että alaiset/ryhmän jäsenet tietävät mitä tuloksia heiltä odotetaan ja mitkä ovat heidän tavoitteensa – 4.31
36. Hän pystyy katsomaan asioita myös toisten kannalta – 4.46
3. Hän kohtelee kaikkia tasapuolisesti – 4.47
66. Hän antaa palautetta tehdystä työstä -4.57
59. Hän antaa kielteisen palautteen ja moitteet rakentavasti – 4.58
81. Hän välittää tietoonsa tulevat tärkeät asiat heti ryhmänsä jäsenille – 4.58

Kari Lahti, Psycon Oy, 1998

Johtajuustutkimus ottaa ryhmän mukaan kehittymään

2007-05-05T13:44:00.000+03:00

Johtajuustutkimuksessa arvioidaan esimiehen johtamistavan lisäksi hänen johtamansa ryhmän toimivuutta, henkilöstön motivaatiota ja kuormittuneisuutta sekä tulosten aikaansaamista. Suoriutumisen ja tulosten aikaansaamisen arvioinnin tekee välitön esimies. Muilta osin palautteen antajina ovat välittömät alaiset. Palautetta saava esimies tekee myös oman arvion.

Väitöskirjan tekijöiden arviot ohjaajiensa toiminnasta

2007-05-05T10:50:00.000+03:00

Vuoden 1998 alkupuolella tehdyssä kartoituksessa väitöskirjatyötä tekevät henkilöt (n=93) arvioivat ohjaajiensa toimintaa 360 asteen johtamispalautteella.

Kysymysryhmätasolla korkeimmat arviot annettiin Itsenäisyyden edistämisestä. Eniten parannettvaa nähtiin Innostamisessa ja Onnistumisen edellytysten luomisessa. Myös kokonaisarviot ohjaajan toiminnasta jäivät muita matalammalle.

Taustatietoja ohjaajiaan arvioinneista väitöskirjatyön tekijöistä (n=93)

Väitöskirjatyön rooli omassa tehtävässä
- Päätyö 74 %
- Oman toimen ohella 22%
- Tieto puuttui 4%

Ohjaussuhteen kiinteys (Arviot asteikolla 1…7)
- 1......9% Keskusteluja silloin tällöin
- 2....20%
- 3....11%
- 4....12%
- 5....21%
- 6....17%
- 7....11% Vahva keskustelu ja ohjaussuhde

Väitöskirjatyön vaihe
- Alkuvaihe (valmiusaste alle 30%) 21 %
- Keskivaihe (valmiusaste 31…70%) 51%
- Viimeistelyvaihe(valmiusaste yli 70%) 28%

Väitöskirjatyön tekijöistä
- Naisia 64%
- Miehiä 36%

Väitöskirjatyön ohjaajista
- Naisia 37%
- Miehiä 63%

Työelämän esimiesten ja urheiluvalmentajien johtamistavan erot

2007-05-04T08:56:00.000+03:00

Työelämän esimiesten alaisiltaa saamia palautteita on seuraavassa verrattu urheiluvalmentajien pelaajilta saamiin palautteisiin. Vertailu on tehty t-testillä ja suhteellisten vahvuuksien ja heikkouksien luetteloihin on otettu mukaan vain ne johtamispalautteen kysymykset, joissa ero on tilastollisesti merkittävä. Luetteloissa kysymykset ovat eron merkitsevyysjärjestyksessä suurimmasta pienimpään.

Työelämän esimiesten suhteelliset vahvuudet: Työelämän esimiehet saavat alaisiltaan merkittävästi korkeampia arviota kuin urheiluvalmentajat pelaajilta

11. Hän antaa alaistensa/ryhmänsä jäsenten tehdä työnsä omalla tavallaan
20. Hän antaa alaistensa/ryhmänsä jäsenten toimia itsenäisesti
3. Hän kohtelee kaikkia tasapuolisesti
67. Hänen kanssaan uskaltaa olla eri mieltä

Työelämän esimiesten suhteelliset heikkoudet: Työelämän esimiehet saavat alaisiltaan merkittävästi heikompia arviota kuin urheiluvalmentajat pelaajilta

62. Hän valmentaa ja kehittää alaisiaan/ryhmänsä jäseniä
1. Hän antaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille selkeän kuvan kokonaistavoitteista
19. Hän suunnittelee toimintaa pitkäjänteisesti
82. Hänen antamansa aikataulut ovat realistisia
79. Hän edistää alaistensa/ryhmänsä ja sen jäsenten kehittymistä
80. Hän on innostunut työstään
38. Hän pyrkii päättäväisesti saavuttamaan tavoitteet
18. Hän kouluttaa alaisiaan/ryhmänsä jäseniä
23. Hän varmistaa, että alaiset/ryhmän jäsenet tietävät mitä tuloksia heiltä odotetaan ja mitkä ovat heidän tavoitteensa
28. Hän työskentelee tavoitteellisesti ja pitkäjänteisesti
81. Hän välittää tietoonsa tulevat tärkeät asiat heti ryhmänsä jäsenille
73. Hänellä on riittävästi aikaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille
10. Hän arvioi tavoitteiden toteutumista yhdessä alaistensa/ryhmänsä jäsenten kanssa
4. Hän opastaa ja neuvoo alaisiaan/ryhmänsä jäseniä

Kari Lahti, Psycon Oy 1996

Urheiluvalmentajien johtamistavan vahvuudet ja heikkoudet

2007-05-02T13:00:00.000+03:00

Urheiluvalmentajien (n=32) johtamistavan vahvuudet ja heikkoudet on seuraavassa on esitetty tarkemmin kysymystasolla. Kysymysten perässä on pelaajien (n=321) antamien arvioiden keskiarvo. Arviointiasteikko oli 1…7 ja sen ääripäät oli määritelty Paljon parannettavaa … Erittäin hyvä/hyvin. Arviot on tehty keväällä 1996.

Vahvuudet: 15 kysymystä, joista pelaajat antoivat korkeimmat arviot

80. Hän on innostunut työstään - 6.43
38. Hän pyrkii päättäväisesti saavuttamaan tavoitteet - 6.12
49. Hän uskaltaa toimia hyvinä ja tärkeinä pitämiensä asioiden puolesta - 6.00
27. Hän on rehellinen - 5.92
28. Hän työskentelee tavoitteellisesti ja pitkäjänteisesti 5.91
14. Hän on luotettava - 5.91
16. Hänen ammattitietonsa ja -taitonsa ovat riittävät - 5.88
19. Hän suunnittelee toimintaa pitkäjänteisesti - 5.81
25. Hän ottaa riittävästi vastuuta - 5.80
82. Hänen antamansa aikataulut ovat realistisia - 5.80
1. Hän antaa alaisilleen/ryhmänsä jäsenille selkeän kuvan kokonaistavoitteista - 5.78
83. Hän hakee aktiivisesti uutta tietoa - 5.75
9. Hän on oma-aloitteinen - 5.74
78. Hän vie aloittamansa asiat loppuun saakka - 5.72
17. Hän on tarvittaessa riittävän luja ja määrätietoinen - 5.68

Heikkoudet: 15 kysymystä, joista pelaajat antoivat matalimmat arviot

3. Hän kohtelee kaikkia tasapuolisesti - 4.13
75. Hän muuttaa käyttäytymistään ja toimintatapojaan saamansa palautteen perusteella - 4.34
53. Hän joustaa omista näkemyksistään huomatessaan olevansa väärässä - 4.48
12. Hän auttaa alaisiaan/ryhmänsä jäseniä myös henkilökohtaisten vaikeuksien ratkaisemisessa - 4.49
11. Hän antaa alaistensa/ryhmänsä jäsenten tehdä työnsä omalla tavallaan - 4.54
22. Epäselvissäkin tilanteissa hän löytää nopeasti ongelman ytimen - 4.58
72. Hän rohkaisee ihmisiä pitämään yhteyttä oman työryhmänsä ulkopuolisiin henkilöihin - 4.60
36. Hän pystyy katsomaan asioita myös toisten kannalta - 4.64
59. Hän antaa kielteisen palautteen ja moitteet rakentavasti - 4.70
6. Hän on halukas vastaanottamaan itseään koskevaa palautetta, arviointeja ja arvosteluakin - 4.72
64. Hänen kanssaan on helppo keskustella vaikeistakin asioista - 4.75
58. Hän ottaa sopivasti riskejä - 4.81
43. Hän suhtautuu ennakkoluulottomasti uusiin ajatuksiin ja on valmis kokeilemaan niitä - 4.85
34. Hän ottaa muut mukaan kehittämistyöhön - 4.87
52. Hän on selvillä alaistensa/ryhmänsä jäsenten työhön liittyvistä ongelmista ja vaikeuksista - 4.88

Kari Lahti, Psycon Oy, 1996

Urheiluvalmentajat verrattuna työelämän esimiehiin

2007-05-02T08:31:00.000+03:00

Urheiluvalmentajien pelaajilta saamat palautteet olivat työelämän esimiehiin verrattuna selvästi parempia johtamispalautteen kysymysryhmissä Ohjaus ja valmentaminen, Tavoitteisuus, Onnistumisen edellytysten luominen ja Kokonaisarviot. Työelämän esimiehiä jonkin verran matalampia arvioita valmentajille annettiin Joustavuudesta ja kuuntelusta sekä Itsenäisyyden edistämisestä.

Urheiluvalmentajat joukkueidensa johtajina

2007-05-01T15:57:00.000+03:00

Urheiluvalmentajien johtamistapaa selvittelevä tutkimus on tehty 1.11.1995 – 31.3.1996 välisenä aikana. Tutkimuksessa oli mukana 32 mestaruussarjatason joukkuetta valmentajineen. Joukkueita oli seitsemästä eri palloilulajista. Joukkueista kahdeksan oli naisten sarjoista.

Aineisto kerättiin siten, että pelaajat arvioivat valmentajiaan johtamispalautteella. Tutkimusta tehtäessä johtamispalautteessa oli 86 kysymystä, joista rakentui 12 kysymysryhmää. Jokainen valmentaja sai oman henkilökohtaisen palautteensa myös itselleen.

Kysymysryhmätasolla valmentajien johtamistavassa nousivat vahvuuksina esiin Tavoitteisuus ja Määrätietoisuus. Matalimmat arviot annettiin Joustavuudesta ja kuuntelusta (Kuva).

Suomalainen esimies ihmisten johtajana

2007-05-01T12:03:00.000+03:00

Alla olevassa kuvassa on esitetty suomalaisten esimiesten alaisiltaan saamien palautteiden keskiarvot. Alaisten arviot on kerätty Johtamispalautteella, jossa on yhteensä 99 kysymystä. Kuvassa tulokset on esitety kysymysryhmien tasolla. Kysymysryhmien kuvaukset on esitetty tämän blogin aikaisemmassa kirjoituksessa

Henkilökohtaisesti räätälöity 360 asteen palaute ottaa huomioon tilanteiden erot, kohdistuu tärkeisiin asioihin ja suuntaa tulevaisuuteen

2007-04-12T20:21:00.000+03:00

Henkilökohtaisesti räätälöity 360 asteen palaute antaa mahdollisuuden painottaa arvioinnissa toimintatapoja, jotka ovat palautetta saavan henkilön tilanteessa onnistumisen kannalta erityisen tärkeitä. Arvioitavien asioiden valinnassa voidaan ottaa huomioon sekä nykytilanteen vaatimukset että tulevaisuuden haasteet ja niihin vastaaminen. Mikäli organisaatiossa halutaan kehittää joitakin yhteistä johtamiskäytäntöjä, voidaan henkilökohtaisesti räätälöityihin 360 asteen palautteisiin ottaa mukaan kaikille yhteisiä osuuksia.

Henkilökohtaisesti räätälöity 360 asteen palaute tehdään yksittäisen henkilön kehittämisen tarpeisiin. Kysymyssarja on tällöin ainutkertainen ja siinä on mukana vain kysymyksiä, jotka koskevat henkilön tehtävässä ja tilanteessa tärkeitä toimintatapoja. Vertailut yleisiin vertailuaineistoihin, organisaation keskiarvoihin tai henkilön aikaisemmin saamiin palautteisiin eivät tällöin ole entiseen tapaan mahdollisia. Tilalle saadaan vaikuttavuuden parantuminen keskittymällä tulevaisuudessa tärkeiden toimintatapojen tarkasteluun ja arviointiin.

Räätälöinnin ansiosta 360 asteen palautteista tulee entistä selkeämmin kehittämismenetelmiä, joihin palautetta saavat henkilöt sitoutuvat ja joiden avulla vaikutetaan rakentavalla tavalla johtamis- ja yhteistyökäytäntöjen kehittymiseen. Kehittäminen käynnistyy jo kysymyssarjaa tehtäessä. Ensimmäisessä vaiheessa tarkastellaan henkilön tilannetta ja täsmennetään siihen liittyvät johtamisen tai yhteistyön henkilökohtaiset menestystekijät. Henkilökohtaisten menestystekijöiden tunnistaminen on jo sellaisenaan vahva kehittämistoimenpide. Tärkeiden toimintatapojen tiedostaminen ja konkretisointi johtaa yleensä välittömästi niiden aikaisempaa parempaan hyödyntämiseen ja kehittämiseen.

Haastattelemalla tehty 360 asteen palaute on nousemassa ylimmän johdon kehittämistyökaluksi

2007-01-08T09:21:00.000+02:00

Haastateltavina ovat tyypillisesti välittömät alaiset, välitön esimies ja kollegat. Tilanteen mukaan voidaan haastatella myös muita tärkeitä yhteistyökumppaneita niin organisaation sisältä kuin ulkopuoleltakin. Haastattelijana on tavanomaisesti joko sisäinen tai ulkopuolinen kokenut konsultti. Haastattelija tekee yhteenvedon haastatteluista ja esittelee tulokset palautteen saajalle kahdenkeskisessä palautepalaverissa. Yksittäisten palautteen antajien vastaukset ovat luottamuksellisia.

Haastattelujen avulla tehty 360 asteen palaute on luonnostaan räätälöity palautteen saajan tilanteeseen. Sen avulla saadaan monipuolisempaa, syvällisempää ja konkreettisempaa tietoa, kuin arviointilomakkeilla tehdyllä kyselyllä. Erityisen hyödyllisiä ovat arvioiden tarkemmat perustelut, esimerkit ja käytännön kehittämisehdotukset. Nykytilanteen vahvuuksien, heikkouksien ja kehittämistarpeiden arvioinnin ohella haastatteluissa voidaan tarkastella tulevaisuuden haasteita ja niiden vaatimuksia. Lisäksi on mahdollista tarkastella, miten palautteen antajat voivat auttaa palautteen saajaa kehittymään ja onnistumaan tehtävässään.

Haastattelemalla tehtyjen ylimmän johdon 360 asteen palautteiden antamien tietojen perustella voidaan myös rakentaa räätälöity kysymyslomake perinteisellä tavalla tehtäviä 360 asteen palautteita varten.

Haastattelut, haastattelutulosten yhteenveto ja tulosten esittely palautteen saajalle vaativat haastattelijalta aikaa. Kustannukset ovat siten perinteisiä 360 asteen palautteita merkittävästi suurempia.

360 asteen palautteen kysymyssarja kannattaa suunnata tulevaisuuteen ja rakentaa tilanteeseen sopivaksi yhdessä arvioitavien henkilöiden kanssa

2007-01-08T09:19:00.000+02:00

Kysymyslomakkeiden avulla tehtävien 360 asteen johtamispalautteiden kysymyssarjat on perinteisesti rakennettu yleisen hyvän johtamiskäytännön pohjalta. Ne on tyypillisesti tarkoitettu kaikille esimiestehtävissä toimiville organisaatiosta, toiminnosta, tehtäväalueesta tai organisaatiotasosta riippumatta. Kattavuuden aikaansaamiseksi kysymyksiä on tavanomaisesti melko paljon.

Johtamistilanteet ja niiden johtamiselle asettamat vaatimukset ovat kuitenkin hyvin erilaisia. Tämä on alettu ottaa huomioon myös 360 asteen palautteiden toteutuksessa. Yleisten, kaikille tarkoitettujen menetelmien sijaan 360 asteen palautteet räätälöidään yhä useammin vastaamaan tilanteiden erilaisia vaatimuksia. Organisaatiokohtaisten, esimerkiksi arvoihin tai haluttuun johtamiskäytäntöön pohjautuvien 360 asteen palautteiden käyttö on yleistynyt voimakkaasti.

Koska organisaatiokohtaiset 360 johtamispalautteet on tavanomaisesti tarkoitettu kaikille kyseisen organisaation esimiehille, ovat ne edelleen varsin yleisiä. Eri organisaatiotasojen, toimintojen tai tehtäväalueiden erityistarpeita on alettu ottaa huomioon räätälöimällä juuri niihin tarkoitettuja 360 palautteita. Näköpiirissä on myös henkilökohtaisesti räätälöityjen palautemenetelmien käytön yleistyminen.

360 palautteiden räätälöinti aiheuttaa tietenkin sen, että mahdollisuudet vertailuihin vähenevät. Vertailuihin liittyvien tulkintaongelmien takia tämä on kuitenkin pieni hinta siitä, että 360 asteen palautteissa voidaan entistä paremmin arvioida eri tilanteiden vaatimusten kannalta oleellisia asioita ja painottaa tulevaisuudessa tärkeitä toimintatapoja, joiden halutaan vahvistuvan esimiesten johtamistavassa.

360 asteen palautteiden räätälöinnissä lopputuloksen kanssa vähintään yhtä tärkeää on räätälöinnin toteutusprosessi. Räätälöidyissäkin johtamispalautteissa tarkastellaan johtamista ja sanamuotojen tai ilmaisujen eroista huolimatta menetelmissä on yleensä paljon samaa. Arvioitavien henkilöiden kanssa tehty räätälöinti on kuitenkin parhaimmillaan saanut aikaan sen, että arvioitavat asiat ja niiden merkitys ymmärretään paremmin ja 360 asteen palautteen käyttöön ja tulosten hyödyntämiseen on sitouduttu.

360 asteen palautteen tarkoitus ja tavoitteet on täsmennettävä ennen sisällön, muodon ja toteutustavan valintaa

2007-01-08T09:12:00.000+02:00

360 asteen palautteet ovat ensisijaisesti kehittämistyökaluja, joiden tarkoituksena on auttaa arvioitavia henkilöitä tunnistamaan omien toimintatapojensa vahvuuksia, heikkouksia ja kehittämistarpeita.

Suoritusarviointiin ja henkilöiden keskinäisiin vertailuihin 360 asteen palautteet eivät sovellu, sillä niiden tulokset eivät ole objektiivisia mittaustuloksia. Arvioitavan henkilön toiminnan lisäksi tuloksiin vaikuttavat merkittävästi palautteen antajien odotukset. Yhtä hyvin toimivat henkilöt voivat saada merkittävästi eri tasoiset arviot, koska heille palautetta antavien henkilöiden odotukset ovat erilaiset. Onko henkilö toista huonompi sen takia, että häntä arvioivien henkilöiden odotukset ovat suuremmat? Odotuksiin voidaan myös vaikuttaa. Esimerkiksi tilanteessa, jossa esimies on perehdyttänyt alaisensa arvioitaviin asioihin niin, että he ymmärtävät niiden tärkeyden ja osaavat kiinnittää niihin paremmin huomiota, alaisten odotukset ovat todennäköisesti suurempia ja arviot kriittisempiä kuin henkilöillä, joita ei ole samalla tavalla perehdytetty asiaan. Tästä syystä heikommat arviot saanut esimies on itse asiassa toiminut paremmin kuin esimies, joka ei ole perehdyttänyt alaisiaan.

Samasta syystä kehittymisen seuranta vertailemalla eri ajankohtina tehtyjen 360 asteen palautteiden tuloksia, sisältää merkittäviä väärintulkintojen riskejä. Tulokset voivat heikentyä vaikka henkilö on kehittänyt toimintaansa merkittävästi, jos odotukset ovat kasvaneet vielä enemmän. Esimerkiksi, jos esimies kertoo alaisilleen, miten aikoo kehittää johtamistapaansa heiltä saamansa palautteen perusteella ja uusi toimintatapa tuntuu alaista hyvältä, voivat odotukset kasvaa merkittävästi. Johtamistavan parantumisesta huolimatta seuranta-arvioinnin tulokset voivat tällöin pysyä vain ennallaan tai jopa heikentyä.

Seuraava kehitysaskel 360 asteen palautteiden käytössä on todennäköisesti niiden muuttuminen yhä enemmän tulevaisuuteen suuntautuviksi ohjaus- ja vaikuttamisvälineiksi. Arvioitavia asioita valittaessa tullaan tällöin entistä enemmän painottamaan tulevaisuudessa tärkeitä toimintatapoja. Tilanteiden muuttuessa myös johtamisen ja yhteistyön menestystekijät muuttuvat, joten 360 asteen palautteissa arvioitavat asiat tulevat jatkossa muuttumaan aikaisempaa useammin. Tällöin joudutaan ainakin jossain määrin tinkimään vertailuista aikaisempiin arviointeihin, mutta samalla pystytään entistä selkeämmin ohjaamaan organisaation johtamis- ja yhteistyökäytäntöjä haluttuun suuntaan.

360 asteen palautteet ovat kehittymässä organisaatiokohtaisiksi ohjaus ja vaikuttamisvälineiksi

2006-06-10T16:15:00.000+03:00

Johtamispalautteiden käyttö on lähtenyt liikkeelle yleisistä menetelmistä, jotka tarkoitettu kaikille johtamis- ja esimiestyötä tekeville henkilöille toimialasta, organisaatiosta, toiminnosta tai organisaatiotasosta riippumatta. Yleisten johtamispalautteiden lähtökohtana on ollut mahdollisimman kattava ja monipuolinen johtamiskäyttäytymisen kuvaus. Viime vuosina organisaatiokohtaisesti räätälöidyt palautemenetelmät ovat yleistyneet voimakkaasti. Organisaatiokohtaisissa sovelluksissa on voitu painottaa juuri kyseisen organisaation kannalta tärkeitä johtamiskäytännön piirteitä.

Seuraava kehitysaskel 360 asteen palautteiden käytössä on todennäköisesti niiden muuttuminen arviointi- ja kehittämistarpeiden tunnistamismenetelmistä yhä enemmän tulevaisuuteen suuntautuviksi ohjaus- ja vaikuttamisvälineiksi. Arvioitavia asioita valittaessa tullaan tällöin entistä enemmän painottamaan tulevaisuudessa tärkeitä toimintatapoja. Tilanteiden muuttuessa myös johtamisen ja yhteistyön menestystekijät muuttuvat, joten 360 asteen palautteissa arvioitavat asiat tulevat jatkossa muuttumaan aikaisempaa useammin. Tällöin joudutaan ainakin jossain määrin tinkimään vertailuista aikaisempiin arviointeihin, mutta samalla pystytään entistä selkeämmin ohjaamaan organisaation johtamis- ja yhteistyökäytäntöjä haluttuun suuntaan.

Johtamispalaute on 360 asteen palautteiden yleisin sovellus

2006-06-09T10:06:00.000+03:00

Mitä 360 asteen palautteet ovat?

360 asteen palaute on yleisnimi menetelmille, joiden avulla yksittäinen henkilö tai ryhmä saa palautetta oman työnsä ja toimintansa kannalta tärkeiltä yhteistyökumppaneilta tai sidosryhmiltä. Termi 360 asteen palaute on syntynyt ajatuksesta, että palautteen antajia tunnistettaessa ja valittaessa katsotaan kaikkiin suuntiin – katse kiertää ympyrän kehää täydet 360 astetta.

360 asteen palautteiden yleisin sovellus on johtamispalaute, joka tehdään siten, että esimiehen välittömät alaiset arvioivat kysymyslomakkeen avulla hänen johtamistapaansa. Omakuvan realistisuuden selvittämiseksi palautetta saava esimies tekee samalla kysymyssarjalla myös oman arvion itsestään. Tavanomaiseen käytäntöön kuuluu lisäksi palautteen pyytäminen omalta välittömältä esimieheltä (Kuva). Projekteissa, prosesseissa, matriisiorganisaatioissa tai tiimeissä johtamispalaute voidaan välittömien alaisten lisäksi pyytää henkilöiltä, joita johdetaan ilman varsinaista muodollista esimiesasemaa.

Palautteen antajina voivat olla myös kollegat, saman ryhmän jäsenet, sisäiset asiakkaat ja jopa asiakkaat. Johtamisen laadun arviointia ja kehittämistä varten tehdyissä palautemenetelmissä on kuitenkin yleensä kysymyksiä asioista ja toimintatavoista, joita näiden muiden tahojen on vaikeaa tai jopa mahdotontakin arvioida. Heiltä palaute kannattaakin yleensä hakea kyseiseen yhteistyösuhteeseen paremmin sopivilla menetelmillä kuten yhteistyöpalautteella tai henkilökohtaisella asiakaspalautteella.

Esimerkki yleisestä johtamispalautteesta

Seuraavassa on esitelty kehittämäni yleisen johtamispalautteen sisältö ns. perustekijöiden eli kysymysryhmien avulla. Yksitoista ensimmäistä perustekijää, joissa on yhteensä 83 kysymystä, on muodostettu faktorianalyysin avulla kysymysluettelosta, jossa oli alun perin n. 200 kysymystä. Kahdestoista kysymysryhmä koostuu ihmisten johtamisen, tulosten aikaansaamisen ja muutosten johtamisen kokonaisarvioista. Neljä viimeistä kysymysryhmää, jotka on muodostettu valitsemalla mukaan niiden teemoihin liittyviä hyviksi koettuja toimintatapoja, on otettu mukaan joitakin vuosia sitten. Tällä hetkellä tässä yleisessä johtamispalautteessa on yhteensä 99 väittämätyyppistä kysymystä ja neljä avointa kysymystä. Menetelmän avulla on tehty johtamispalaute lähes kymmenelle tuhannelle suomalaiselle esimiehelle.

Johtamispalautteessa arvioitavat asiakokonaisuudet - kysymysryhmät tai perustekijät

1. Innostaminen ja tukeminen
Esimies on kiinnostunut alaisistaan ja selvillä heidän työhönsä liittyvistä ongelmista, huomaa hyvät suoritukset, antaa kielteisen palautteen rakentavasti ja pitää huolta alaisistaan.

2. Joustavuus ja kuuntelu
Pystyy katsomaan asioita myös toisten näkökulmista, kuuntelee alaistensa näkemyksiä ja toiveita, ottaa itse vastaan palautetta ja muuttaa toimintatapojaan sen perusteella.

3. Perusominaisuudet
Luotettavuus, rehellisyys, oikeudenmukaisuus, ystävällisyys, erilaisuuden hyväksyminen, alaisten arvostaminen ja heihin luottaminen, tasapuolisuus.

4. Yhteistyön rakentaminen
Oma esimerkillisyys, rakentavuus ja yhteisymmärrykseen pyrkiminen, alaisten keskinäisen yhteistyön edistäminen, yhteistyö muiden yksiköiden ja ryhmien kanssa.

5. Asiantuntemus ja päätöksenteko
Asioiden selkeä esittäminen, tosiasioihin pohjautuvat päätökset ja palaute, suunnitelmien käytännönläheisyys ja oma ammattitaito.

6. Määrätietoisuus ja päättäväisyys
Oma-aloitteisuus ja vastuunotto, rohkeus tarttua asioihin ja epäkohtiinkin, ripeä liikkeellelähtö ja asioiden vieminen päättäväisesti loppuun asti.

7. Tavoitteisuus ja suunnitelmallisuus
Antaa selkeän kuvan kokonaistavoitteista alaisilleen, pitkäjänteinen toimintatapa, seuranta, oma innostuneisuus ja sitoutuminen.

8. Ohjaus ja valmentaminen
Tavoitteista ja odotetuista tuloksista sopiminen alaisten kanssa, suoriutumisen arviointi yhdessä, palautteen anto, alaisten mukaan ottaminen kehitystyöhön, valmentaminen ja kouluttaminen.

9. Itsenäisyyden ja yrittämisen edistäminen
Toimintavapauden, itsenäisyyden ja valtuuksien antaminen, tärkeiden tietojen välittäminen alaisilleen, alaisten tietojen ja taitojen hyödyntäminen.

10. Onnistumisen edellytysten luominen
Realististen aikataulujen antaminen, työssä tarvittavien tietojen tuominen alaisille, opastaminen ja neuvominen, asioiden joustava junailu.

11. Uudistaminen ja toiminnan kehittäminen
Uusien mahdollisuuksien aktiivinen etsiminen, ennakkoluulottomuus, uusien ideoiden ja toimintatapojen soveltaminen käytäntöön, sopiva riskinotto, avoimeen ideoiden ilmaisemiseen ja omatoimisuuteen kannustaminen.

12. Johtamistehtävässä onnistuminen
Tulosten aikaansaaminen, ihmisten johtaminen ja muutosten johtaminen.

13. Ryhmän toiminnan kehittäminen
Esimies keskustelee alaistensa/ryhmänsä jäsenten kanssa heidän toiminnastaan ryhmän jäseninä, kehittää johtamansa ryhmän ilmapiiriä ja toimivuutta yhdessä heidän kanssaan ja kannustaa ryhmänsä jäseniä auttamaan ja tukemaan toistensa osaamisen ja ammattitaidon kehittämistä.

14. Asiakaslähtöisyyden varmistaminen
Esimies varmistaa, että alaiset/ryhmän jäsenet tietävät, miten he voivat ottaa asiakaslähtöisyyden huomioon omassa työssään ja toiminnassaan, seuraa ja arvioi asiakaslähtöisyyden toteutumista ja ottaa asiakaslähtöisyyden huomioon päätöksiä ja toimintasuunnitelmia tehdessään.

15. Henkilöstön osaamisen kehittäminen
Esimies arvioi alaistensa/ryhmänsä jäsenten osaamista ja auttaa heitä tunnistamaan kehittämistarpeensa, sopii heidän kanssaan osaamisen kehittämistavoitteista ja käytännön kehittämistoimenpiteistä, kannustaa ja tukee omatoimista osaamisen ja ammattitaidon kehittämistä ja varmistaa, että osaamista kehitetään asioissa, jotka ovat yrityksen menestymisen kannalta tärkeitä.

16. Laadun kehittäminen
Esimies sopii laatutavoitteista alaisten/ryhmänsä jäsenten kanssa, seuraa ja arvioi niiden toteutumista ja kannustaa alaisiaan/ryhmänsä jäseniä jatkuvaan parantamiseen ja kokemuksista oppimiseen.

Avoimet kysymykset
* Lisäksi häntä kuvaa
* Hänen kannattaisi nykyistä enemmän käyttäytyä ja toimia seuraavalla tavalla
* Hänen kannattaisi vähentää seuraavia käyttäytymis- ja toimintatapoja
* Hän voisi edistää alaistensa/ryhmänsä jäsenten osaamisen kehittämistä nykyistä paremmin
seuraavasti

360 asteen palautteita käsittelevää kirjallisuutta

2006-04-01T19:35:00.000+03:00

Oheisena on luettelo tähän mennessä löytämästäni 360 asteen palautteita käsittelevästä kirjallisuudesta.

Mikäli tiedossasi on muuta 360 palautteita käsittelevää kirjallisuutta, tutkimusraportteja tai lehtiartikkeleita toivon sinun täydentävän luetteloa.

Tarkoitukseni on käynnistää luettelossa mainitun kirjallisuuden käsittely syksyn aikana.

360 asteen palautteita käsitteleviä kirjoja

- Bracken, D.W., Timmreck, C.W., Church, A.H., The Handbook of Multisource Feedback, 2001
- Edwards, M.R. and Ewen, A.J., 360° Feedback. The Powerful New Model for employee Assesment & Performance Improvement,1996
- France, S., 360° Appraisal, 1997
- Jones, J.E. and Bearley, W.L., 360 Feedback. Strategies, Tactics and Techniques for Developing Leaders, 1996
- Jude-York, D and Wise, S.L., Multipoint Feddback. A 360° Catalyst for Change, 1997
- Kaplan, R.E. and Palus, C.J., Enhancing 360 –degree feedback for senior Executuves, 1994
- Lepsinger, R. and Lucia, A.D. The Art and Science of 360° Degree Feedback, 1997 - Leslie, and Fleenor, Feedback to Managers, A Review and comparison of multirater Instruments for Management Development, 1998
- Tornow, W.W., London, M. & CCL Associates, Maximizing the Value of 360 –degree Feedback, 1998
- Waldman, D.A. and Atwater, L.E., The Power of 360° Feedback, 1998
- Ward, P., 360 –Degree feedback, 1997

Lehtiartikkeleita 360 asteen palautteista

- Alimo-Metcalfe, B., 360 Degree Feedback and Leadership Development, International Journal of Selection and Assessment, January 1998
- Antonioni, D., Designing an Effective 360-Degree Appraisal Feedback Process, Organizational Dynaics, Autumn 1996
- Fletcher, C., Baldry, C. and Cunningham-Snell, The Psychometric Properties of 360Degree Feedback: An Emirical Study and a Cautionary Tale, International Journal of Selection and Assessment, January 1998
- Payne, T., 360 Degree Assessnent and Feedback, International Journal of Selection and Assessment, January 1998
- Peiperl, M.A., Getting 360° Feedback Right, Harvrd business Review, January 2001
- Rowson, A-M., Using 360 Degree Feedback Instruments up, down and around the world: Implications for global implementation and use of Multi-Rater Feedback, International Journal of Selection and Assessment, January 1998
- Wimer, S. and Nowack, K.M., 13 Common Mistakes Using 360-Degree Feedback, Training & Development, May 1998
- Yukl, G. and Lepsinger, R., How to get most out of 360 Feedback, Training December 1995