Haastattelemalla tehty 360 asteen palaute on nousemassa ylimmän johdon kehittämistyökaluksi

Haastateltavina ovat tyypillisesti välittömät alaiset, välitön esimies ja kollegat. Tilanteen mukaan voidaan haastatella myös muita tärkeitä yhteistyökumppaneita niin organisaation sisältä kuin ulkopuoleltakin. Haastattelijana on tavanomaisesti joko sisäinen tai ulkopuolinen kokenut konsultti. Haastattelija tekee yhteenvedon haastatteluista ja esittelee tulokset palautteen saajalle kahdenkeskisessä palautepalaverissa. Yksittäisten palautteen antajien vastaukset ovat luottamuksellisia.

Haastattelujen avulla tehty 360 asteen palaute on luonnostaan räätälöity palautteen saajan tilanteeseen. Sen avulla saadaan monipuolisempaa, syvällisempää ja konkreettisempaa tietoa, kuin arviointilomakkeilla tehdyllä kyselyllä. Erityisen hyödyllisiä ovat arvioiden tarkemmat perustelut, esimerkit ja käytännön kehittämisehdotukset. Nykytilanteen vahvuuksien, heikkouksien ja kehittämistarpeiden arvioinnin ohella haastatteluissa voidaan tarkastella tulevaisuuden haasteita ja niiden vaatimuksia. Lisäksi on mahdollista tarkastella, miten palautteen antajat voivat auttaa palautteen saajaa kehittymään ja onnistumaan tehtävässään.

Haastattelemalla tehtyjen ylimmän johdon 360 asteen palautteiden antamien tietojen perustella voidaan myös rakentaa räätälöity kysymyslomake perinteisellä tavalla tehtäviä 360 asteen palautteita varten.

Haastattelut, haastattelutulosten yhteenveto ja tulosten esittely palautteen saajalle vaativat haastattelijalta aikaa. Kustannukset ovat siten perinteisiä 360 asteen palautteita merkittävästi suurempia.

360 asteen palautteen kysymyssarja kannattaa suunnata tulevaisuuteen ja rakentaa tilanteeseen sopivaksi yhdessä arvioitavien henkilöiden kanssa

Kysymyslomakkeiden avulla tehtävien 360 asteen johtamispalautteiden kysymyssarjat on perinteisesti rakennettu yleisen hyvän johtamiskäytännön pohjalta. Ne on tyypillisesti tarkoitettu kaikille esimiestehtävissä toimiville organisaatiosta, toiminnosta, tehtäväalueesta tai organisaatiotasosta riippumatta. Kattavuuden aikaansaamiseksi kysymyksiä on tavanomaisesti melko paljon.

Johtamistilanteet ja niiden johtamiselle asettamat vaatimukset ovat kuitenkin hyvin erilaisia. Tämä on alettu ottaa huomioon myös 360 asteen palautteiden toteutuksessa. Yleisten, kaikille tarkoitettujen menetelmien sijaan 360 asteen palautteet räätälöidään yhä useammin vastaamaan tilanteiden erilaisia vaatimuksia. Organisaatiokohtaisten, esimerkiksi arvoihin tai haluttuun johtamiskäytäntöön pohjautuvien 360 asteen palautteiden käyttö on yleistynyt voimakkaasti.

Koska organisaatiokohtaiset 360 johtamispalautteet on tavanomaisesti tarkoitettu kaikille kyseisen organisaation esimiehille, ovat ne edelleen varsin yleisiä. Eri organisaatiotasojen, toimintojen tai tehtäväalueiden erityistarpeita on alettu ottaa huomioon räätälöimällä juuri niihin tarkoitettuja 360 palautteita. Näköpiirissä on myös henkilökohtaisesti räätälöityjen palautemenetelmien käytön yleistyminen.

360 palautteiden räätälöinti aiheuttaa tietenkin sen, että mahdollisuudet vertailuihin vähenevät. Vertailuihin liittyvien tulkintaongelmien takia tämä on kuitenkin pieni hinta siitä, että 360 asteen palautteissa voidaan entistä paremmin arvioida eri tilanteiden vaatimusten kannalta oleellisia asioita ja painottaa tulevaisuudessa tärkeitä toimintatapoja, joiden halutaan vahvistuvan esimiesten johtamistavassa.

360 asteen palautteiden räätälöinnissä lopputuloksen kanssa vähintään yhtä tärkeää on räätälöinnin toteutusprosessi. Räätälöidyissäkin johtamispalautteissa tarkastellaan johtamista ja sanamuotojen tai ilmaisujen eroista huolimatta menetelmissä on yleensä paljon samaa. Arvioitavien henkilöiden kanssa tehty räätälöinti on kuitenkin parhaimmillaan saanut aikaan sen, että arvioitavat asiat ja niiden merkitys ymmärretään paremmin ja 360 asteen palautteen käyttöön ja tulosten hyödyntämiseen on sitouduttu.

360 asteen palautteen tarkoitus ja tavoitteet on täsmennettävä ennen sisällön, muodon ja toteutustavan valintaa

360 asteen palautteet ovat ensisijaisesti kehittämistyökaluja, joiden tarkoituksena on auttaa arvioitavia henkilöitä tunnistamaan omien toimintatapojensa vahvuuksia, heikkouksia ja kehittämistarpeita.

Suoritusarviointiin ja henkilöiden keskinäisiin vertailuihin 360 asteen palautteet eivät sovellu, sillä niiden tulokset eivät ole objektiivisia mittaustuloksia. Arvioitavan henkilön toiminnan lisäksi tuloksiin vaikuttavat merkittävästi palautteen antajien odotukset. Yhtä hyvin toimivat henkilöt voivat saada merkittävästi eri tasoiset arviot, koska heille palautetta antavien henkilöiden odotukset ovat erilaiset. Onko henkilö toista huonompi sen takia, että häntä arvioivien henkilöiden odotukset ovat suuremmat? Odotuksiin voidaan myös vaikuttaa. Esimerkiksi tilanteessa, jossa esimies on perehdyttänyt alaisensa arvioitaviin asioihin niin, että he ymmärtävät niiden tärkeyden ja osaavat kiinnittää niihin paremmin huomiota, alaisten odotukset ovat todennäköisesti suurempia ja arviot kriittisempiä kuin henkilöillä, joita ei ole samalla tavalla perehdytetty asiaan. Tästä syystä heikommat arviot saanut esimies on itse asiassa toiminut paremmin kuin esimies, joka ei ole perehdyttänyt alaisiaan.

Samasta syystä kehittymisen seuranta vertailemalla eri ajankohtina tehtyjen 360 asteen palautteiden tuloksia, sisältää merkittäviä väärintulkintojen riskejä. Tulokset voivat heikentyä vaikka henkilö on kehittänyt toimintaansa merkittävästi, jos odotukset ovat kasvaneet vielä enemmän. Esimerkiksi, jos esimies kertoo alaisilleen, miten aikoo kehittää johtamistapaansa heiltä saamansa palautteen perusteella ja uusi toimintatapa tuntuu alaista hyvältä, voivat odotukset kasvaa merkittävästi. Johtamistavan parantumisesta huolimatta seuranta-arvioinnin tulokset voivat tällöin pysyä vain ennallaan tai jopa heikentyä.

Seuraava kehitysaskel 360 asteen palautteiden käytössä on todennäköisesti niiden muuttuminen yhä enemmän tulevaisuuteen suuntautuviksi ohjaus- ja vaikuttamisvälineiksi. Arvioitavia asioita valittaessa tullaan tällöin entistä enemmän painottamaan tulevaisuudessa tärkeitä toimintatapoja. Tilanteiden muuttuessa myös johtamisen ja yhteistyön menestystekijät muuttuvat, joten 360 asteen palautteissa arvioitavat asiat tulevat jatkossa muuttumaan aikaisempaa useammin. Tällöin joudutaan ainakin jossain määrin tinkimään vertailuista aikaisempiin arviointeihin, mutta samalla pystytään entistä selkeämmin ohjaamaan organisaation johtamis- ja yhteistyökäytäntöjä haluttuun suuntaan.